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项目计划与跟踪

2019-08-04 16:29 来源: 震仪

  项目计划是项目管理的第一步,它可以让思想成为产品。一个项目的管理是否混乱的判 断首先应该从项目计划开始。以一个项目为例,我们可以将从混乱到清晰的状态分成几种情 况: 第一种是知道目标,知道现在该作什么,知道将来该做什么,称之为“清晰” 。 第二种是知道目标,知道现在可以做什么,但是不清楚将来该做什么,这称之为“半混 乱或者半清晰” 。 第三种是什么都不知道,那就是“混乱” 。 我们实际遇到的大部分是第二种情况。在这种情况下,项目开始是有计划的。出现这种 情况大概有以下几种原因: 对计划认识不清,长远计划或者是整体计划不实际、不准确、不具备实施的指导意义。 计划是为了应付领导或者客户, 仅以此搪塞而已。 而且领导客户对拖延、 返工司空见惯, 不足为奇,所以就完全接受。 计划不够周密,计划总是赶不上变化,总是出现较大的差错。久而久之失去耐心就置之 不理。 实际操作中几乎不可能的遵照计划,总有些没有想到的事情,这些事情就会影响计划的 实施。计划是为了使事情变简单,使事情可见,但是如果计划被变化打乱,那就必然重回混 沌状态,计划也就成了摆设!计划被打乱不足为奇,关键是及时的修正计划。所以对于计划 必须有一个跟踪。项目跟踪就是及时发现实施中的问题,能够及时的修改计划,使整个项目 处于控制之中。 项目计划 项目计划直接关系到项目的好坏、成败。它是整个项目的头脑,项目计划越详细越好。 但是在项目工作中,这种情况是很难达到的,而且项目计划可能会有不同的层次和结构,所 以项目计划不应该是一个人完成的,应 。 的要求,大计划应该确定中计划的任务,安排各任务实施的先后和用时的多少,以及人员组 织;中计划应该确定阶段中的子任务(如编码阶段的某个模块) ,任务开始和结束时间,任务 负责人;小计划应该确定个人进度的详细安排(日进度) 。因为很多项目经理可以不用考虑资 金、办公场所等资源,所以这里重点考虑人力资源。如果用一个例子来说明它们之间的关系 的话,那么大计划是整个身体,中计划是支持身体的骨骼,小计划是血和肉。所以他们组成 一个有机的整体。以瀑布模型为例,项目整体计划作为大计划,阶段(设计、编码??)计 划作为中计划,然后分配到具体个人的工作为小计划。 (具体情况视项目大小而定) 计划不但需要任务明确,还需要明确的完成标准。这个标准应该能够衡量产物的优劣。 每个人的工作都有一个不同的标准,所以如果标准不明确,必将增加跟踪的工作量。标准是 否达到是跟踪结束与否的依据,也是工作合理安排的依据。 计划三步方略 计划的实施是有先后顺序的,尤其对于中、小计划。计划与实施之间可能会存在一定的 偏差,如果偏差积累起来,就会导致计划失效和项目失控。所以应该实时对计划进行调整。 跟踪会发现计划实施的问题,这些问题就是调整的依据。 在实施中,人们应该注重小计划,因为: 计划的误差可能最早出现在小计划中,而且小计划的误差也最容易被忽视。 小计划的实施会影响中计划,也会影响大计划。 小计划的问题可能比较独特,对问题的认识可能局限于某个或者某几个人。 计划的制定应该是整个项目组的事情,人人都应该参与项目计划的制定。所以全员参与 计划制定修改才能及时将问题都反应出来,只有这样才能避免小计划问题的淤积。如果等到 发现中计划已经不适合的时候, 就说明你已经失去了最佳调整时机, 而你要承受的就是拖延。 大计划可以和第一个中计划一起制定,紧接着应该考虑实施的问题。对于多个中计划来 说是按照一定时间顺序来实施的,前面计划出现问题可能会影响后面的计划。所以这里建议 实行三步走的方略。总结一个,实施一个,筹划一个。 总结一个:需要项目组能够对照大计划和中计划的进度,及时的收集并总结前一个中计 划,甚至大计划的实施问题。 实施一个:根据前一个的实施问题,及时调整当前计划大计划的内容和实施方式,包括 时间、资源分配等。 筹划一个:根据以上两个中计划的内容,根据重新调整的大计划的内容策划下一个中计 划的详细内容。 项目经理在这个过程中更重要的是起到强力的协调作用。 三步走可以使我们修改和完善计划。但前提是有良好的跟踪!在第一个中计划的实施中 得到的跟踪数据,可以直接帮助我们修改和完善第二个计划和第三个计划。每个计划的跟踪 结果必然会影响到今后几个计划的制定。三步走的方略一直循环下去,直到项目结束。 设置警戒线和底线 计划会有拖延的情况。这种情况发生的频率非常的高。很多拖延在发生之前是难以明确 的,就像风一样在不知不觉间到来、并流过。对于项目组来说,最好是通过设置警戒线和底 线的方法来控制这种风险。警戒线和底线可以时间和阶段成果为标志。警戒线是为了认清发 生拖延的标志,就像水位的警戒线一样。当警戒信号出现后,就应该执行应急措施。警戒线 上应该设置必要的解决或缓解问题的活动。底线本身是一种预测,预测拖延可能的时间。 双线设置可以使我们对问题快速做出反应。 这种反应就是效率。 尤其是项目组出差在外, 或者涉及到计划重大变更的时候,这种预防更是必要的。比如项目组要在天内完成、 、 、四个 工作(存在先后顺序) ,警戒线设置为:第四天的中午完成工作,底线为+天。 当警戒信号出现后, 项目经理应该尽快进行一次全面的检查, 了解各个成员的工作情况, 分析项目的整体进度状况,然后制定相应的对策。警戒发生后的应急措施应该是提前设计好 的,例如加班、增加成员等计划。 警戒线就是风险的触发值,当警戒信号出现后,说明风险已经变成现实了。底线是对风 险处理的预计时间。如果把警戒线和底线推而广之,那就是对风险的管理。对重大的风险都 应该这样考虑。风险管理应该是每个阶段最先做的事情,首先认识风险,然后在计划中充分 考虑。 工作量的评估 软件本身是科学的产物,但是在软件开发之中,很多工作却处于原始状态,根本谈不上 科学,这尤其表现在工作量的评估上。计划中的任务、时间和资源等内容都是依据工作量来 安排的。所以工作量的评估是至关重要的。工作量评估不准,必然会影响成本和进度。工作 量的评估是个让人头痛的问题,但这个问题主要是自己造成的,是我们在面对这个问题的时 候采取了鸵鸟政策。 世界上已经有几种被人称道的工作量评估方法, 比如、 、 等。 对于软件工作人员来说, “学” 并不是难事,难在是不是愿意去做。变革对任何人来说都是比较难以接受的,但是不变就难 以改善。也许这些方法也有不科学的地方,但这是走向科学管理的必要的一步。 项目跟踪 项目跟踪主要针对计划,是为了了解项目的实际进展情况而采取的活动。如了解成员工 作完成情况,了解整个项目计划完成情况等内容。跟踪主要是为了及时了解项目中的问题, 并及时解决,不使问题淤积而酿成严重后果。 项目跟踪是必要的,因为它可以证明计划是否可实施,同时可以证明计划是否可以被完 成。